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打造紅色引擎,啟動“建華速度”

2019-12-18 09:59:29 來源:人才報/民生網 作者:汪挺鋒

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打造紅色引擎,啟動“建華速度”

——記湖南兵器建華精密儀器有限公司黨委書記、執行董事蔣粵軍

“永州淡巖天下稀”。在零陵古郡的南郊十公里處,依伴瀟賢二水,雄峙著一處國家級文物保護勝景——“淡巖秋月”。在這座聞名遐邇的巍巍淡巖之下,一個企業家的名字,連同這個企業所創造的高質量發展速度,正在受到越來越多的人矚目。

——2015年營業收入首次破億;2016-2017年連年突破2億元;2018年突破3億元;2019年訂貨合同金額達到6.7億元。4年平均增速達到138%;

——某型產品的開發和制造處于國際領先地位,在技術指標和日均產量上創造和保持了多項世界記錄;

——4年來,在崗職工人均收入年均增長率達到14%;

——4年間,躍居為湖南省兵器集團有限責任公司經濟規模最大、經濟增速最快、職工收入增長最快的子公司。

……

他,就是湖南兵器建華精密儀器有限公司黨委書記、執行董事蔣粵軍。

他帶領建華公司創造的高質量發展速度在行業內被稱譽為“建華速度”。

2018年10月,國家陸軍裝備部呂明副部長一行前來考察。當他全面了解公司的發展情況后,由衷贊嘆道:“小三線有大作為!你們的高質量發展速度令人驚嘆,在經營管理模式上的改革創新經驗值得推廣!”

呂將軍口中所說的創新,就是建華公司自2015年以來推行的具有自身特色的“阿米巴經營模式”。如今,公司應用該模式的獨創做法及成功經驗,已成為國內相關軍工企業學習的典范和標桿。

當“建華速度”成為建華公司快速崛起的標簽時,每一位職工心中都珍藏著一份記憶、沉淀著一種情感——

記憶中最難忘的是在新時代為創造“建華速度”而擼袖苦干、添油加勁的歷程;

情感中最深刻的是對蔣粵軍的忠誠、睿智、進取、擔當的贊許和感激。

一、勇膺重任惜機遇,大膽創新定藍圖

(一)履新

2015年9月18日是蔣粵軍履新就職的第一天。這位個頭高大,長相英氣的中年男子尚未洗去路途的風塵,于當天下午就深入到了基層。

幾天后,他掌握了建華公司的第一手信息。在他看來,國有老牌軍工企業所特有的優勢和弊病,在這里都能找到縮影。

令他欣慰的是:這里的企業文化流淌著“紅色血脈”;職工的精神中也傳承著“紅色基因”。這里有著較好的科研環境和基礎;有著相對穩定的職工隊伍……

令他憂慮的是:這里營業收入十幾年徘徊在數千萬左右;資產質量差,潛虧金額大;生產設備和基礎設施陳舊,產能落后;管理粗放、效率低下;改革創新工作踟躕不前;職工思想保守、觀念滯后……

但,他對這片熱土深有大愛,對建華公司充滿信心!

他開始躊躇滿志的為企業發展“把脈問診、抓藥開方”。

(二)考驗

“蔣總,經軍方評審和確認,公司自主研發的某高科技產品可正式投產了!”2015年9月22日,公司分管產品開發的副總武波涌從北京打來的電話讓蔣粵軍欣喜不已。

“好消息呀!另外,這個產品的軍方采購價格調整沒有?”蔣粵軍急切地問道。

“沒有……”

通話結束后,蔣粵軍的心中霎時萌生出喜憂參半的感受。

喜的是公司終于盼來了新的經濟增長點。該產品是全軍某裝備的替代產品,部隊急需且需求量十分巨大,而且,公司又是當時國內該產品唯一的科研生產企業。

憂的是公司面臨著諸多困難。一是生產能力嚴重不足,完成任務難;二是該產品零部件多,性能要求高,生產難度大;三是生產配套體系不完備,生產成本高,且部隊采購價格偏低;四是火工品作業面臨巨大的安全壓力和質量風險。

大勢將至,未來已來。

面對難得的機遇和巨大的挑戰,建華公司在進退維谷之間該如何破局呢?

他陷入了最深沉、最凝重的思考……

(三)抉擇

“公司當前面臨的最大問題是:軍方采購價格低,若按現有模式組織生產運營,成本根本無法下降,勢必會出現生產越多虧損越多的局面。所以,我們的當務之急是要采取一切措施做到‘成本最小化’!”在2015年9月23日的總經理辦公會上,蔣粵軍闡述了他的觀點。

“我認為必須找到一種全新的經營管理模式,構建一套科學、完善、高效的運營體系,并使之互相支撐、和諧聯動。所以,我們可以大膽借鑒阿米巴經營模式!記得集團金銀國董事長找我及伍聚寶同志進行任前談話時,曾就該模式和我們做了深入交流,我們都認為可以探索建立具有國企特色的阿米巴經營模式……”

在當天的會議記錄本上,脈絡清晰的記錄著他的設想:

1.率先在生產該產品的特種裝備分公司試點,將其打造成為一個阿米巴(即獨立的經營主體和利潤中心),并采取“定價承包、獨立經營、自負盈虧”的市場化經營模式,建立責權清晰的內部市場買賣關系。

2.將經營機制創新與提升生產經營管理水平、“三項制度”改革等工作協同推進,注重全面規劃和重點突破相結合,做到因廠制宜、科學施策、精準發力。

3. 阿米巴經營模式在特種裝備分公司試點成功后,逐步向公司其他單位進行推廣與應用。

……

二、長風破浪會有時,直掛云帆濟滄海

(一)

“對特種裝備分公司實施模擬法人制度,把鮮活的市場經濟關系引入到企業內部。”

——蔣粵軍

如何使特裝分公司成為真正意義上的阿米巴,蔣粵軍經過深思熟慮后提出:必須突破過去的承包經營方式,要與之建立內部市場買賣關系,并配套建立與市場直接掛鉤的核算體系。

為此,他推出了三項措施:一是建華公司依據軍方采購價格,在測算出預留費用與預期利潤后,再核算出單發承包價格,然后按市場規則向特裝公司采購合格產品。二是按責定權,將物資采購、經營核算、勞動用工、薪酬分配等自主權充分下放,由其自行組織日常運營和內部核算。三是在一個經營周期結束后,允許其對經審計后的盈余收入按比例進行自主分配,且做到盈虧自負。

上述措施寫入承包經營合同后,從機制的深度和廣度來看,特裝分公司自然而然地成為一個獨立的經營主體和利潤中心。

特裝分公司成為一個阿米巴后,其也自發通過上述方式與內部各阿米巴之間,以及公司內部各協作單位之間,同樣建立起了責權利對等的市場買賣關系。

(二)

“要將生產經營過程中的每個單元分割成阿米巴,并明確各阿米巴之間的市場交易價格。”

——蔣粵軍

特裝分公司成為一個阿米巴后,如何通過自上而下的整合和由大到小的劃分,把其內部各組織也分割成為阿米巴,是推行該模式的難點之一。

對此,蔣粵軍剝繭抽絲,抓住關鍵,提出了解決方法:在運營過程中,只要職責能被量化,且能夠獨立進行核算的環節,都可以成為一個阿米巴。

在他的指導下,特裝分公司分層逐步推進“量化分權”,并相應劃小核算單位,把其內部的每個職能部、每個班組、每道工序都按職責量化后分割成為阿米巴,使每個運營環節真正成為獨立的經營主體和利潤中心。

“阿米巴的科學細化,使我們的經營轉變為全員參與、高度透明的經營,不僅培養了職工的目標意識、成本意識和責任意識,也培養了一大批懂經營、會管理、精核算的管理者。” 特裝分公司承包人興奮地說。

在解決問題中實現發展,在發展中也會產生新問題。阿米巴成立后,各阿米巴之間進行市場交易時,如何確定雙方都能接受的價格,成為了另一棘手的問題。

蔣粵軍獨具慧眼地提出如下解決辦法:一是特裝分公司作為產品的總承包人,按自身承包價格,依據內部生產工藝流程或產品零部件構成情況,通過成本倒推的辦法來確定分級承包的價格;二是委托公司職能部門依據各阿米巴的生產特點、技術含量等因素,對每道工序、每個零件進行工時實測并確定價格;三是將成本倒推得出的價格與實測價格進行科學對比,通過協商機制來確定雙方都能接受的交易價格;四是建立交易價格的實時動態調整機制。

抓住關鍵環節,則落一子而滿盤活。蔣粵軍針對難點問題提出的一系列解決辦法,既具有科學性,又具有可操作性,為公司創立有國企特色的阿米巴經營模式奠定了堅實基礎。

(三)

“建立高效化勞務協作機制,確保各阿米巴之間和外部供應商之間的運營有序順暢。”

——蔣粵軍

特裝分公司生產的某產品具有體積小、零件多的特點,公司內部勞務協作單位就有7個,外部零件供應商多達30余家。面對如此龐大的協作網,建立一套完整的勞務協作管理體系顯得尤為重要。

大道至簡。蔣粵軍化難為易,提出“根據產品生產過程中的交易關系,將內外部市場劃分為‘生產經營型、輔助服務型、費用承包型’三類市場主體”的構思。他要求特裝分公司按上述分類,與各協作單位簽訂各具特點的勞務協議。所有協議均明確了項目、期限、費用、權利和義務、違約責任,并從工藝紀律、定置管理、五品四數、質量要求、安全及設備管理、生產進度要求等方面細化對協作方的管理。如此,一套高效有序的勞務協作機制隨之建立。

“競爭是最好的激勵!”是蔣粵軍經常掛在嘴上的一句話。他特別強調:“通過建立‘一對多’的勞務協作方式形成市場競爭關系,來促使產品的生產進度、實物質量得到大幅提升”。2016年,該產品某合件原由1家單位協作生產,其產量僅有5000發/天,蔣粵軍便提出由兩家單位協作生產。引入競爭機制后,當月就使該產品工作效率大幅提升,產量一下子就提升到了7500發/天。

對此驚人變化,一位協作單位的職工感慨地說:“競爭關系使我們自我約束、自我管理的意識明顯提高,我們的積極性、主動性高漲,今天沒干完的活決不拖到明天!”

(四)

“大力提升設備的自動化水平和精度,是保質保量完成生產任務的關鍵。”

——蔣粵軍

在某產品的生產線上,自動傳送帶勻速運轉,每1.5秒就有一發產品裝配下線,創造了全球同類產品生產效率的世界第一。同時,每次抽檢,產品合格率均達到100%。

面對如此奇跡,無論是前來指導工作的上級領導,還是前來參觀學習的業內同行,無不由衷驚嘆!

工欲善其事,必先利其器。蔣粵軍十分重視設備的自動化生產能力的提升。他建立了職工創新獎勵制度,鼓勵職工優化工藝、改進設備,并根據需要成立專項技術攻關小組。2016年,公司根據某產品生產工藝流程,將生產節拍、工序、工步進行分解與結合,自行設計出符合產品生產特點的生產流水線,使公司成為國內第一家在軍工產品裝配中采取流水線作業的企業。同時,4年間,他多方籌集資金,累計投入3000余萬元,購買、自制了各類先進設備62臺套,使公司設備的自動化生產能力大幅提高,取得了巨大的規模效益。

在他的大力推動下,4年來,某產品生產線從無到有,從有到優,再到提升至半自動化、自動化,形成了較為先進、完整的生產自動化體系。不斷提升的設備自動化生產能力,使公司產能得以不斷提升,工作效率得以大幅提高,實現了日產能從建線初期的不足0.5萬發到目前2.5萬發的跨越。

(五)

“建立可控化供應商機制,是降低采購成本、提升零件產量和質量的保證。”

——蔣粵軍

采購成本是綜合反映企業生產經營管理水平的主要指標,也是構成產品成本和決定產品價格的主要因素。如何降低采購成本是蔣粵軍關注的焦點之一。

這位擁有會計學專業背景的企業家,對成本控制極有見地。他精準提出了“多家定點競爭采購、供應商培養、采購價格動態化”等創新舉措,在保證外購零件質量的前提下,有效降低了零件采購價格。

——對具有配套生產能力的內部單位和外部供應商,根據其資質、能力、供貨進度、質量、價格等進行綜合考核評定,合格者納入供方名錄。同時,堅持在同質同價前提下,優先選擇公司內部單位。

——加強供應商配套體系產業鏈升級。不斷優化生產工藝,特別是對影響裝配及性能要求的零部件尺寸,以及特殊過程參數進行優化完善;幫助供應商提升零件質量,經常派員去供應廠家指導生產,從關鍵工序要點、技術工藝難點和特殊過程控制等方面對操作者進行培訓,并現場解決生產過程中出現的問題;不斷幫助供應商提升生產效率,經常派員對其生產場地、生產設備、檢驗設施、管理方法等提出改進方案,并指導其對設備進行智能化升級改造。

——在采購管理上,還同時采取價格動態管理、納稅統籌、對供應商進行年度考核篩選等激勵鞭策措施。

上述舉措促成了優良的競爭性采購體系,有效保證了零件的配套供應,為供貨的進度、穩定性、連續性提供了有效保障。

(六)

“利用ERP管理系統啟用零部件信息化管理,是精益管理的重要組成部分”

——蔣粵軍

建設好內部市場化管理信息系統,是實現好內部市場化運作的前提和基石。針對產品生產工序多,生產流程繁瑣、零件流轉數量大的特點,蔣粵軍傾力構建公司的ERP管理系統。為此,公司花費數十萬元,安裝、升級了相應軟硬件,并建立了14個模擬倉庫,將各個零件分成“合格零件、不合格零件、實驗品”三個流向,實現了整個零件周轉過程的實時動態管理,并實現統計報表的自動生成。按他的設想,公司下一步將持續加大資金投入,為企業打造全程一體化的管理信息系統。

“啟用零部件信息化管理后,可及時掌握零件的五品四數狀態及良品率,并可及時分析供應商是否存在供貨風險,同時,也為公司生產經營決策、計劃管理、生產管理、質量追溯等提供了準確、及時、全方位的信息支持”,公司黨委副書記伍聚寶深有感慨地說:“建華公司經營管理水平向信息化、現代化的邁進,蔣總功不可沒!”

(七)

“建立阿米巴經營模式的保障體系,確保各體系之間有機銜接和相互配套。”

——蔣粵軍

在推行阿米巴經營模式的過程中,蔣粵軍的眼光始終緊扣發展戰略,注重做好整體謀劃和頂層設計,以實施制度改革、筑牢管理基礎為目標,建立相應保障體系,并確保各體系之間有機銜接和相互配套。

4年間,他敢為人先,革故鼎新,成功推行了一整套改革創新舉措,譜寫了建華公司一段波瀾壯闊的改革新篇:

——2016年1月,公司頒布實施了首套成體系的《管理制度匯編》,使各項生產經營管理工作有章可循、有據可依。

——2016年6月,公司在省內軍工企業中率先建立了內部人力資源市場,并實施了多種用工模式。此舉在國企當前體制下最大限度地激活了用人機制,強化了對職工的考核和約束,職工的紀律意識、服從意識大為增強。

——2016年7至8月,實現了真正意義上的“全員績效考核”。公司密集出臺和修訂了一系列考核辦法,優化了公司績效考核體系,使公司的績效管理更具有科學性、針對性和可操作性。

——2017年9至10月,分步開展了定崗定編定員和競聘上崗工作。頒布實施了《定崗定編定員實施辦法》《競聘上崗實施辦法》,并建立了動態調整機制。

——2018年,重建了公司勞動定額和價格體系。公司根據各生產單位的生產特點、技術含量、工作環境、機械行業特點,對每道工序、每個零件全部重新實測了工時和測定了單價,并建立了實時動態調整機制。

——2019年上半年,重建了薪酬分配體系。公司建立起了分層級、分類別的職工收入分配管理機制和薪酬市場對標機制,使公司薪酬分配體系日趨完善,其激勵性和約束性明顯增強。

推進改革,一諾千金;言出必行,彰顯擔當。

他堅定不移、排除萬難推行的一系列改革創新舉措,為阿米巴經營模式的順利推行提供了強有力的機制保障和制度保障。

、有凌云多壯志,敢叫日月換新天

惟改革者進,惟創新者強。

在蔣粵軍的大力推動下,建華公司將阿米巴經營模式作為企業文化建設的一個重要組成部分,并以特裝分公司的成功經驗為榜樣,通過其經營業績、工作成果和職工得到的實惠來現身說法,將典型效應轉化為群體效應,充分激發各單位主動推行阿米巴經營模式的動力,使職工全員參與經營的意識大為提高,也促使公司各方面工作得到全面提升。

“全員有干勁,企業有沖勁!”蔣粵軍深有體會地說:“4年來,公司以推行阿米巴經營模式為契機,不僅使公司的生產經營邁入了良性循環的軌道,而且對公司‘跑市場、爭項目、抓科研、促質量、保安全、提能力、強管理、抓黨建’等全方位工作均起到了極大的促進作用!”

建華公司打造的具有國企特色的阿米巴經營模式就像一個動力不竭的紅色引擎,不僅使公司各項經濟效益指標達到了建廠以來的歷史最好水平,在行業內創造出了令人震撼的“建華速度”,而且也使公司為推進國家國防和軍隊現代化建設,實現強軍目標和支撐強國偉業做出了自身最大的貢獻。

四、雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越

有多赤忱的熱愛,就有多宏大的壯志,

有多寬闊的視野,就有多壯闊的道路。

“士不可以不弘毅,任重而道遠。”是蔣粵軍經常勉勵自己的話。

“為國家做貢獻,為企業謀發展,為職工謀福利。”是蔣粵軍經常對大家說的話。

他在建華公司就職的4年多時間,一千多個日日夜夜,他不忘初心,牢記使命,始終把公司的發展、職工的期盼放在心上。

在建華職工的心目中:他是個在工作中追求完美、快人快語、愛發火的“急性子”;他也是個勇于創新、治企有方、興企有為的企業家;他更是個在企業發展的關鍵時刻能大膽探索、勇于當擔,敢破敢立的實干者……

作為打造“建華速度”紅色引擎的領頭人,每個建華職工對蔣粵軍充滿了敬意和信任,他們堅信:在湖南省兵器工業集團的正確領導下,在以他為首的建華領導班子的帶領下,建華公司必將砥礪前行、奮發作為,在新時代經濟建設大潮中創造出新的、更加豪邁的“速度與激情”……

【編輯】鄧嘉利
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